Сравните направления роста по двум осям: знакомый или новый продукт; знакомый или новый рынок. Затем определите, какие допущения нужно проверить до вложений.
За одну минуту
Матрица «продукт — рынок» выделяет четыре направления:
| Текущий рынок | Новый рынок | |
|---|---|---|
| Текущий продукт | Проникновение на рынок | Развитие рынка |
| Новый продукт | Развитие продукта | Диверсификация |
Матрица помогает сформулировать варианты роста и источники новизны. Она не прогнозирует выручку, не измеряет риск автоматически и не устанавливает обязательную последовательность действий.
Подходит для: обсуждения роста, расширения клиентского сегмента, разработки новых предложений и сравнения стратегических гипотез.
Не подходит: для оценки привлекательности отрасли, распределения средств между продуктами без экономических данных или выбора детальной функции интерфейса.
Когда применять
- Для сравнения нескольких конкретных направлений роста.
- Для выхода к новым клиентам или создания нового предложения.
- Для выявления новизны и необходимых проверок перед вложениями.
Необходимые данные
Определите цель и горизонт роста, текущие предложения, потребности клиентов, географию и каналы. Добавьте данные о спросе и экономике, возможности исполнения, ограничения и допустимую стоимость проверки. Используйте SWOT, PESTLE и пять сил Портера, если основания для вариантов ещё не собраны.
Пошаговый процесс
1. Опишите исходное состояние
Что компания уже продаёт, кому, через какие каналы и с какими обязательствами? Новый тариф не обязательно означает новый продукт. Новая страна может требовать иных закупок, правил и поддержки, даже если потребность клиента похожа.
2. Задайте критерии новизны
Зафиксируйте, что меняется в потребности, продукте, способе продажи и исполнении. Оценивайте конкретное предложение: не пытайтесь поместить весь бизнес в один квадрант.
3. Сформулируйте варианты во всех четырёх направлениях
Проникновение — больше продаж текущего продукта знакомому рынку. Развитие рынка — текущий продукт для нового сегмента. Развитие продукта — новое предложение для знакомых клиентов. Диверсификация — новая комбинация продукта и рынка.
4. Раскройте допущения
Какая потребность подтверждена? Что компания должна уметь? Как изменятся каналы, затраты, обязательства и поддержка? Название квадранта не отвечает на эти вопросы.
5. Сравните варианты
Оцените ожидаемую ценность, качество данных, ресурсы, риск и обратимость. Две новые оси обычно создают больше вопросов, но небольшой эксперимент с партнёром может требовать меньших вложений, чем масштабное расширение текущего продукта.
6. Назначьте проверку
Сформулируйте минимальный полезный эксперимент, владельца, бюджет и дату.
7. Определите условие решения
Заранее задайте критерий продолжения или остановки. После проверки сопоставьте данные с критерием и запишите решение. Разделяйте проверку гипотезы и обязательство масштабировать.
Визуальная модель
Текстовое описание: варианты роста сопоставляют с исходным бизнесом, определяют новизну, проверяют допущения и принимают решение по результатам ограниченного эксперимента.
Учебный сценарий
Вымышленная Northstar Scheduling продаёт программу для записи небольшим салонам. Определите направление каждого предложения и главное неподтверждённое допущение.
| Предложение | Направление | Что проверить |
|---|---|---|
| Увеличить число активных клиентов среди салонов | Проникновение на рынок | Причину отказа от использования и экономику привлечения |
| Предложить текущую программу физиотерапевтическим клиникам | Развитие рынка, если продукт существенно не меняется | Требования нового сегмента и возможность исполнения |
| Добавить планирование запасов для текущих салонов | Развитие продукта | Потребность, готовность платить и стоимость решения |
| Предложить расчёт зарплаты ресторанам | Диверсификация | Спрос, новые операции и способность выполнять обязательства |
Если клиникам нужна существенная переработка программы, предложение содержит новизну по обеим осям. Запишите это явно. Классификация помогает исследованию, а не заменяет его.
Как провести сессию
Начните с единого описания текущего бизнеса. Попросите представителей продаж, продукта и операций отдельно назвать скрытые изменения каждого варианта. Не выбирайте направление только потому, что оно выглядит привычным. Установите критерии остановки до обсуждения результатов эксперимента.
Ожидаемый результат
- Матрица конкретных предложений с описанием новизны.
- Ключевые допущения и необходимые способности.
- План проверки с бюджетом, владельцем и условием решения.
Частые ошибки
- Считать любой новый тариф новым продуктом.
- Игнорировать различия потребностей, закупок и исполнения между сегментами.
- Приписывать квадранту фиксированный уровень риска.
- Выбирать вариант без оценки экономики и возможностей компании.
- Обещать масштабирование до проверки спроса и исполнения.
Чек-лист качества
- Текущий продукт и рынок определены.
- Новизна описана по обеим осям.
- У каждого варианта есть подтверждённые данные и отдельные допущения.
- Учтены ресурсы, каналы, экономика и обязательства.
- Заданы бюджет, владелец, дата и условие остановки проверки.
Шаблон
| Предложение | Продукт: текущий/новый | Рынок: текущий/новый | Новизна | Допущение | Проверка | Владелец и дата |
|---|---|---|---|---|---|---|
Проверка знаний
Компания предлагает существенно новый инструмент бюджетирования своим текущим клиентам. Какое это направление?
A. Проникновение на рынок.
B. Развитие рынка.
C. Развитие продукта.
D. Диверсификация.
Ответ: C, если клиентский рынок остаётся прежним, а предложение является существенно новым.
Связанные методы
Матрица BCG рассматривает позиции существующего портфеля; матрица решений сравнивает конкретные альтернативы. Сценарное планирование полезно, когда выбор зависит от будущих условий.
Пример матрицы Ансоффа: проверка в каждом квадранте
Сравните четыре направления на том же вымышленном бизнесе программ для записи. Это предложения экспериментов, а не успешные результаты. До проверки владелец задаёт допустимый бюджет и критерий достаточности данных.
| Направление | Действие | Ключевое допущение | Минимальная полезная проверка |
|---|---|---|---|
| Проникновение на рынок | Улучшить активацию текущих клиентов-салонов | Непонятный первый шаг настройки вызывает отказы | Наблюдать настройку у небольшой группы новых клиентов и проверить более ясный список действий |
| Развитие рынка | Предложить текущий продукт физиотерапевтическим клиникам | Рабочие процессы подходят без существенной переработки | Провести пилот с ручной поддержкой и записать различия процессов до обещания масштабирования |
| Развитие продукта | Добавить планирование запасов для текущих салонов | Клиенты готовы платить за решение этой задачи | Проверить ручную услугу и платное обязательство до разработки модуля |
| Диверсификация | Предложить расчёт зарплаты ресторанам | Компания способна работать с новыми клиентами и операциями | Проверить спрос, возможности исполнения и обязательства с квалифицированными партнёрами до принятия заказов |
Что считать новым рынком или продуктом?
Зафиксируйте исходные потребности, географию, каналы и возможности продукта. Новый регион с похожими закупками и исполнением может создавать меньше новизны, чем знакомый регион с другим процессом закупки. Если клинике нужен существенно иной продукт, запишите новизну по обеим осям, а не подгоняйте вариант под одну клетку.
Диверсификация всегда наиболее рискованна?
Две новые оси создают вопросы для исследования, но название квадранта не измеряет риск. Сравните качество данных, объём вложений, способности и обратимость. Небольшой эксперимент с партнёром может иметь меньшие потери, чем дорогое расширение текущего продукта.
Начните с данных SWOT, проверьте текущие обязательства портфеля через BCG и примените сценарное планирование, если условия меняют механизм роста. Урок матрицы Ансоффа превращает направление в проверяемую гипотезу.
Короткие ответы
Какие четыре стратегии роста показывает матрица Ансоффа?
Проникновение на рынок — существующий продукт на существующем рынке. Развитие рынка — существующий продукт на новом рынке. Развитие продукта — новый продукт на существующем рынке. Диверсификация — новый продукт на новом рынке. До распределения вариантов определите, что означает «новый» для рассматриваемого бизнеса.
Чем матрица Ансоффа отличается от BCG?
Ансофф сравнивает возможные направления роста по новизне продукта и рынка. Матрица BCG сравнивает существующие бизнес-направления по относительной доле и росту рынка. Ансофф помогает выбрать, где искать рост, а BCG — обсудить распределение ресурсов. Обе модели требуют отдельной проверки экономики и возможностей команды.
Что должно получиться после заполнения матрицы Ансоффа?
Короткий список направлений с допущениями, пробелами в данных, небольшой проверкой, ответственным и условием решения. Название квадранта — исходная гипотеза. Оно не доказывает спрос, реализуемость или окупаемость.
Источники
- Ansoff, H. I. “Strategies for Diversification.” Harvard Business Review, 35(5), 1957, pp. 113–124. Google Books bibliographic record (откроется в новой вкладке). Primary publication.
- Ansoff, H. I. “A Model for Diversification.” Management Science, 4(4), 1958, pp. 392–414. doi:10.1287/mnsc.4.4.392 (откроется в новой вкладке). Primary formal treatment.
- Ansoff, H. I. Corporate Strategy. McGraw-Hill, 1965. ISBN 978-0-07-002111-2. Primary book-length development.
- Hortega, A., Menezes, D., Serra, F. A. R., Ebrahimpour, M., & Kramer, B. “Revisiting the Intellectual Legacy of H. Igor Ansoff: A Critical Analysis of His Contributions and Their Impact on the Evolution of Strategic Management.” Strategic Change, 2025. doi:10.1002/jsc.70027 (откроется в новой вкладке). Independent systematic and bibliometric review of 116 publications; it notes continued use alongside limited empirical validation and challenges in dynamic digital settings.
Дата предыдущей проверки источников: 27 июля 2026 года.